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什么决定未来企业的生命力?
2018-04-15 20:16 未知 

1

所有的企业都要知道如何面对未来

有人问我,如果以未来决定现在,我们要用什么样的方式看未来?

其实每个人的角度会不太一样,比如:

· 对学生来讲,他最需要讨论的是面向未来的知识;

· 对企业来讲,可能最需要讨论的是去寻找有面向未来能力的员工;

· 而对员工来说,他最重要的是能找到跟企业共同成长的平台和机会。

无论哪个角度,我们都需要讨论一个话题:最重要的是不能太依赖于原有的经验,以及自己已有的核心能力,我们反而更需要知道,未来的变化在什么地方?如何面向未来?这是我们今天必须调整的部分。

2

企业的经营观、人才观必须重构

我在《经营的本质》一书中讲到,从经营上来讲,只需要关注四个元素:

· 顾客的价值

· 成本

· 规模

· 盈利

但我前面都加了定语,

其一,「顾客的价值」最重要的是工作和经营的思维方式和出发点。

其二,「成本」中,我强调有竞争力的合理成本。

我是一个比较反对低成本的人,成本必须合理,但这个合理的成本要有竞争力,这是对经营能力最大的检验。

其三是「规模」,很多时候我被人问是不是特别喜欢大企业?我跟他们说我不是特别在意企业规模的大小。

但我在意一个有效的规模,因为只有「有效的规模」,才能真正理解你跟顾客的关系是什么。

最后是「盈利」,我喜欢用一个词表达,叫「具有深度人性关怀的盈利」。也就是你的盈利一定来源于对人性的关怀。

 

 

▲建立顾客感知接触点,创建顾客价值

3

我从基本元素上谈,就是想说我们今天经营观重构时,一定要了解在技术驱动变化下,人的价值、需求、对世界的理解、对生活的美好追求,已经完全呈现出来,这一切的呈现就是你的经营观必须以此来定位。

如果我们的经营观还只谈盈利,谈企业的输赢,谈自身的价值,这个经营观是一定要被调整的。

我一直讲:「生意,就是生活的意义」。这是我对经营观重新的阐释,沿着这样的经营观,对人才的要求也就变了。

我在组织管理研究中发现,今天遇到最大的挑战就是组织要驾驭不确定性。驾驭不确定性的组织只有一个解决之道,就是他的组织成员能持续拥有创造力。

所以,从人才角度来讲,我们更关心的是,你能不能搭建一个平台,可不可以让他拥有知识,能不能让他真正把企业变成知识驱动的企业。

在知识渠道和平台的概念下,人才就能真正的发挥作用。对人才的定义,也会有很大的改变。

我曾经说,人力资源今天也会重新被定义。之前在人力资源里面比较关心员工的胜任能力,称为胜任力模型。

但今天我们会关心员工的创造力,所以需要从胜任力到创造力的改变,这种改变意味着我们对人才观的理解也要调整。

这一方面是对企业谈,另外也是对员工去谈。

如果我们双方都可以基于知识认知和知识驱动的前提下讨论,我相信你的知识体系也让你能与企业、与技术增长同步,这是我对很多企业在人才观上的期待。

这样的人才观会让这家企业的竞争力超越传统人才观的企业,而它未来创造力的想象也会给这个企业带来非常大的成长空间。

 

▲建立属于自己的人才梯队,为企业筹备人才

4

能不能把优秀的人聚集到你的平台

决定你的企业生命力

在今天的职场,最重要的应该是赋能的场景,不应该是一个管控的场景。

如果是一个赋能的场景就应该有智慧,有知识、有信息、有彼此的交互,即智慧激荡。从组织的边界上来讲,应该是完全融合的边界。

这种融合的边界,无论你是多么强大的个体,都必须在一个能够集合智慧的平台上,你的价值才会被放大。

所以这个组织边界和组织价值,是一个我们能衡量,能面向未来的企业必须具备的组织属性。

从激励层面上,我希望今天的激励不是为了绩效考核,而是从个体价值意义或企业价值意义去讨论。我们在激励中,怎么能让整体体系和包括个体在内有一种面向未来的能力。

这样的激励的体系,才能让我们看到,这家企业对成长负责,对员工负责。

能不能让员工在平台上更好的发展,让员工具有更强的社会生存能力,是作为雇主需要关注的话题。

我希望人们回到工作场域中,不为工作而来,其实我们为生活而来。

今天作为企业、作为雇主,它的挑战不在于能不能在市场中取得成功,而在于可不可以把最优秀的人聚集在这个平台上。

因为市场一直在,我从不担心企业会不会有机会。机会永远都在,它一定给有准备的人。

这个有准备的人,在今天是那些可以学习,能够合作,愿意付出,能够担当,能够超越和挑战自己的人。

这些人非常优秀、非常有能力,企业能不能把这些人集聚在你的平台上,决定了你企业的生命力。这是今天对企业成长的基本的要求。

 

▲企业的挑战在于能不能把优秀的人聚集在这个平台上

5

我会给承担这三层企业责任的企业

非常高的尊重

只要是一个社会的基本单元就必须承担社会责任,这是基本的要求。在社会责任上,可以分几个层面:

第一个层面就是最基础的责任,你要担当起来。

比如你要提供好的产品,提供好的服务,比如你一定要对你的员工好,一定要依法纳税,要和周边环境和谐发展,你必须实现社会对你的期望价值,这是最基本的社会责任。

在基本的社会责任基础上,如果你能再往前做一步,比如说推动社会进步,对人类文明具有贡献,这个社会责任会显现的更加明确。

如果我们再往前推,可以推到大的自然环境、社会发展、整个经济的进步和繁荣,我想这些层面上可能都是。

作为企业或者一个企业家,我为什么会给他们非常高的尊重。我觉得这些责任基于一个机构中,基于一个人的身上,他们都能努力的呈现出来,的确需要我们景仰。

我也希望这样的企业、这样的企业家能更多的涌现出来。

如果更多的企业具有公民意识,去担当企业的社会责任,我相信因为企业这个层面所影响的从业人员、资本和环境,就会给社会带来非常美好的一面,这是我非常期待的。

6

中小企业面临众多难题

我有三个建议

技术带来的更大的变化就是中小企业的成长速度比我们想象的要快。

我花了 10 年时间,一直在做一件事情,就是寻找中国管理杰出模式,中国管理杰出模式奖。

今年刚好是第十年。第十年,跟前九年都不太一样。前九年评出来的 8 到 10 家的中国管理模式杰出奖获奖的企业都会有 15 年-20 年的企业历史,但今年评出来的 8 家企业中,有 5 家企业创立时间都在五年之内,最短的一家是两年。

这个现象非常特殊,这意味着今天企业的增长速度非常快。

同样的情形,它被淘汰的速度也非常快。如果说企业增长的速度特别快,对组织管理的挑战特别大,我们就不得不面对三个难题:

第一,人员的规模增长速度非常快。

一个企业可以从一年半的时间,从一个员工,暴涨到三千个员工。

而在过去的企业管理历史中认为,超过两千人就是大型企业,可是这还是一个中小企业就超过三千人了。

为什么说两千人就是一个大型企业?因为两千人带来的复杂性就足够大,如果你的规模不足以支撑两千人的时候,管理挑战是非常大的。

中国企业最大的难题就是规模不够大,但人很多。如果你的规模够大,处理人的复杂性是可以的。可你规模不够大的时候,人又很多,管理难度就非常高。

第二,中小企业在成长过程中,更大的力量是面向市场而不应该在内部管理中消耗时间。

这个难题如果不能解决,有可能把内部管理做好了,反而外部的机会没有了。这是第二个难题。

第三,很多中小企业没有更多的资源,去吸引更优秀的人。如果你没有更优秀的人,你也很难做非常好的成长。

 

▲企业成长速度越来越快

7

这三个难题我先告诉大家,换个角度说,作为一家中小企业,恐怕都必须接受这三个难题的挑战。那么我们应该做什么?我的建议是这样:

首先,中小企业不要在人数扩张的速度太快。

应该把更大的精力、注意力表现在市场中。我希望你是一个小企业,但拥有众多客户。当你拥有的顾客非常多,你内部人的力量就会被更大地激发出来。这时你其实不需要特别多的人。

为什么建议你不要用特别多的人,因为我不希望你陷在管理的复杂性上。虽然我是教组织管理的,但我还是建议你先降低管理复杂性。降低管理复杂性的方法非常简单,就是人减少就可以,不要急于去在人的扩张上花太多脑筋。

第二,中小企业在早期要用最简单的直线管理。

直线管理的好处是决策非常快,内部内耗非常少,使命非常的清楚。在这一点上是我给创业者提的要求,我甚至觉得很多创业者把自己的位置摆的太高。

我有时看很多小的企业,给自己一个非常大的头衔,动用了「首席执行官」的头衔。这让我非常吃惊,一个很小的创业企业就给自己一个很大的头衔。

当你有这么高头衔时,你一定会养成一个习惯:我得有很多兵,不能当光杆司令。这就导致搞很多兵出来了,当你有很多兵时,你已经陷入很烦琐的管理当中。

我希望你是一个「首席顾客官」而不是「首席执行官」。

如果创业者能够是一个首席顾客官,这个企业我真不会担心,因为你在组织管理中的道理也是对的,这是我的第二个建议。

最后,组织管理中要先形成规则。

规则是管理中最重要的事,就是应该有一个约定,把各自角色做好。这个规则形成后,整体的管理就会朝着一个有序的、有效的、让人们各安其位,又能发挥作用的方向发展。

我能给的建议就是这些,我更期待你跟市场和顾客互动,期待每个人在这个平台上自由发挥,但又有规则。那样的中小企业就会成为领袖级企业,对此我充满期待。

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